長虹能否再次長紅？長虹易帥時，這是媒體猜測得最多的一個問題。

　　現在，業內專家得出一個初步結論，長虹可以再次長紅。

　　這是因為長虹在新帥趙勇的主導下，進行了一場艱苦卓絕的變革。
 
　　說長虹的變革艱苦一點也不過分。因為長虹的這場變革，是在眾多不利條件下進行的，所以一開始并不被人看好，甚至有人還為趙勇擔了一把心，認為他在玩一場危險的游戲。

　　為什么呢？國人向來講究因勢利導，所以孟子有“天時地利人和”之說。客觀講，長虹的這次變革，是一次逆勢中的變革。先說“天時”，用兵講究趁勝出擊，所以企業變革的最佳時機應為鼎盛時期。這時，企業財力雄厚，人心凝聚，如順勢變革，而一鼓而定之。而長虹的變革，是在易帥后進行的。此時，長虹也開始從頂峰下滑，企業積弊難返，心有余而力不足，也失去主動應對的最佳時機。因此，長虹的變革，并不占天時。

　　從“地利”講，長虹此次變革也不占優勢。中國家電最紅火時，有100多家企業參與角逐。到2004年時，大型彩電企業主要集中在沿海地區。廣東五虎（TCL、創維、康佳等），山東雙雄（海信、海爾），皆處于東部。唯長虹獨處西部，先是“孤獨求敗”，而后陷入“孤軍奮戰”境地。遠離原材料和原配件不說，離高端市場也較遠，由此造成生產、物流成本偏高，也很難吸引頂級人才加盟。變革所需的很多東西不得不舍近而求遠。

　　從“人和”來說，當時長虹也不是很好。一方面，長虹規模生產低成本支出的模式，使員工福利、住房等未得到妥善解決，當企業面臨困難之際，士氣較為低落。另一方面“掌門”更迭，員工人心思動，人員外流現象較為突出。

　　可以說，長虹的變革，就是在上述種種不利的背景下進行的“背水一戰”，故一開始就受到社會各界的矚目。可喜的是，盡管情況諸多不利，盡管變革過程經歷了風風雨雨，飽受質疑和指責，但因為上下齊心，長虹仍然取得了變革的階段性成功，結束了多年前就開始的“調整”。

　　更令人振奮的是，長虹在此次變革中采取的戰略、方式，不但使自己擺脫了困境，更為時下的國企改革提供了一個新的模式。

　　長虹此次變革有幾個顯著特點。

　　一是變革的目的非常清楚。“窮則變，變則通，通則久”。企業變革的好處，誰都知道，但關鍵在于怎么變？向什么地方變？是用“手術”還是內補？近年來很多企業變革，開始轟轟烈烈，但結果卻是差強人意，有些企業甚至越變越亂，越變越差。其中重要原因之一，就是目標空洞不明確，大部分是“摸著石頭過河”。而相比之下，長虹此次變革，并未照抄其它企業的模式，相反趙勇因地制宜，量體裁衣，根據長虹所處行業現狀及企業的實際情況，提出了“三坐標”戰略和發展路徑，目的十分清楚。由于目標清楚，有的放矢，所以在變革中即使遇到困難，仍能堅定信念，并最終達到目標。

　　二是變革的模式很有創意。長虹應往何處去，可以說四萬名長虹員工有四萬個想法。趙勇懷揣變革藍圖，重返長虹時，并未立馬推動改革。從目前披露的資料看，長虹變革前，作了很多“準備”。先是請國際咨詢公司充當“軍師”，對長虹全面摸底“把脈”，找出病因病癥。再是啟動為期三月的員工大討論，使全企業的思想得以統一。在“民心已定”的基礎上，方進行全面改革，而變革的第一刀，是從組織模式“開刀”。整個變革的順序、節奏，先后，難易、手法等等，都很值得借鑒和研究。

　　三是長虹的變革不是“休克”變革。時下很多企業的變革，不是傷筋動骨的，就是因此一蹶不振。為什么，因為這些企業是為變革而變革，在變革過程中為了突出一些指標，不惜放棄甚至“犧牲”另外的指標。比如你要我把利潤做上去。好，利潤=總收入-成本。總收入做不上去，降成本總可以吧。于是就拼命壓生產、營銷的成本，結果單位年利潤上去了，但企業的后繼發展力沒有了。這種變革可謂是“休克”變革。此次長虹的改革，著眼于長遠。即沒有讓各個系統停下來變革，相反是在前進中變革，企業的各項核心指標沒有因變革而下降，相反卻增加了。目前，長虹企業3C構建初步成形，核心產業、戰略產業、新興產業都各有建樹，這為企業的未來搭建了良好的平臺，十分不易。

　　四是長虹的變革是在團結中進行的變革。很多企業變革，由于涉及利益搏弈，權力再次分配，加上新舊觀念沖突，通常都會造成企業動蕩，嚴重的甚至是高層動蕩。長虹是個老企業，人脈關系盤根錯節，一個不慎，就有可能踩上“地雷”。這也是改革之初，很多人擔心的地方。但長虹此次變革，可以說是個例外。一年多來，長虹的中高層，絕大部分沒有變動，只有少量人士進行了平級調動。由于團結，長虹員工士氣高漲，迸發出驚人的創造力，使企業的變革得以順利推進不說，同時員工外流率也降到了歷史新低。這是對長虹團結改革最真實的寫照。

　　正因為長虹變革中的以上特點，因此可以說長虹的變革為國企提供了一種新模式，或者說一種新的思路。