京東商城是最先突破20億、40億，甚至100億的中國B2C公司。它如何在痛苦、曲折中與供應商建立牢固的合作？它的IT系統足以支撐體系的運轉嗎？

產業鏈上的博弈

劉強東說他三年只做成功一件事情，打通與產品供應商的關系。這個過程很痛苦、很曲折的，甚至至今也沒有徹底完成。京東與產品供應商的矛盾不時被公開化，但劉強東相信，矛盾終究會解決，因為京東掌握如此多的終端用戶，而且以每年3倍的速度增長。

京東商城對傳統零售業是一種顛覆，而它與線下零售企業的矛盾、與品牌企業的沖突不時被公開化。

2008年11月14日，明基對外發布聲明，針對“個別企業以3099元的非正常低價銷售BenQ投影機產品”，明基“不保證為原廠正貨”、“不保證核心零組件為原廠生產”、“不保證提供正規質保服務”，明基“決不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽”。圈內人都知道，這個“不法分子”就是指京東商城。

京東的價格究竟有多低，以至于明基會發出如此措辭激烈的聲明？以此次涉及的BenQ MP512投影儀為例，當時的市場報價為3999元，實際成交價通常會稍低，但也保持在3600元以上，而京東的價格僅為3099元，便宜了至少500元。這種價格優勢對于消費者無疑有著極大的吸引力，而對傳統渠道商則是致命的殺傷力。

正因如此，在過去的幾年中，劉強東遇到無數次品牌廠商或代理商的抗議、打壓和封殺。品牌廠商視京東為“搗亂者”甚至“怪胎”，擔心京東的低價沖擊它既有的渠道價格體系。而對傳統渠道商而言，京東的出現甚至威脅到了自己的生存。2007年，甚至有渠道商在論壇上發帖打聽“老劉”的住址，揚言要把他“砍了”。

“2005至2007年，三年我就做成功了一件事情，打通與產品供應商的關系。這個過程是很痛苦、很曲折的，能成功的根本原因是利益——我有這么多終端用戶，而且以每年3倍多速度增長。”劉強東說。

不過，在用戶量達到一定的規模之前，京東只能從中小代理商做起，因為品牌廠商或大代理商不會將京東放在眼里。京東通信數碼采銷部總監王笑松的體驗最為典型，他曾在沃爾瑪工作7年，過去在與供貨商接觸時，從來都處于強勢，到了京東商城，完全顛倒過來，不僅要主動去和品牌廠商接觸，解除他們的疑慮，普及網絡銷售的好處，往往還需要經過幾個月的時間才能取得進展，很多時候要打打談談。

當京東的銷售達到一定規模后，遇到品牌廠商的打壓時，京東會采取強硬的反擊措施。還是以BenQ MP512投影儀為例，在明基發布公告之后，京東毫不示弱，立即將價格降至2999元，最低甚至降到2873元。

與此同時，京東會不斷給品牌企業打電話，說你堵了半年，價格反而更低了，為什么？你要封殺我，我就打你。京東上賣幾百個品牌的產品，在你的品牌上我可以不賺錢，甚至可以虧本賣。讓大家都知道網上便宜，都到網上來買，這樣對你沖擊 得更厲害。剛開始廠家不愿意理，覺得被威脅了，

但半年之后發現堵不住貨源，價格還更低，只能合作。合作之后，他們往往受益于京東供應鏈的高效，而進一步加強合作。

聲卡品牌企業創新科技就曾嚴禁其渠道商給京東供貨。2008年初，創新開始主動和京東合作，如今，京東的銷量已經大約占據其全國總銷量的6%。有時，在京東上一天的銷量甚至相當于北京所有傳統渠道的銷量，創新甚至會專門為京東定制某款特價產品。截至目前，近80%的主流IT品牌廠商都已經和京東直接展開合作。

2008年2月，京東的產品品類擴展到家電。當年4月，韓國LG北京公司派人到京東調查，據說是LG韓國總部受到國美和蘇寧的聯合投訴：京東上銷售的LG某款液晶電視產品比線下要便宜500元，沖擊線下渠道，要求LG不要將產品供給京東。劉強東將該款產品的銷售數據給LG的調查人員看：每天有多少人購買、是男是女、地域分布、聯系方式等一目了然，這些信息都可以與LG共享。

最為重要的是，在京東，LG不需要繳納進場費、裝修費、促銷費、過節費。免去各種費用之后，LG通過京東銷售產品的利潤率可以達到3個點，這比通過傳統渠道銷售的利潤率要高很多。此外，國美給廠商的返款周期為3個月，京東只需要20天。結果，LG沒有給京東壓力，反而在5月就和京東達成戰略合作協議。其他家電品牌也陸續與京東開始了合作，“索尼是所有家電品牌里最難談的了吧？但很快也會直接給京東供貨了。”劉強東無不得意地對《創業家》說道。

后端進化

對于一個現代零售商而言，其真正的核心競爭力在于它后端的系統支撐能力。上產品，很容易，請50個員工，拍照片，拷貝信息，粘帖，三天就能上1萬個產品，但那沒有意義，也沒有價值，關鍵要看你的后端系統是否可以消化你獲得的訂單。

“京東網管是個大白癡！” 2003年6月的一天，劉強東打開京東的BBS論壇，屏幕上出現這幾個觸目驚心的大紅字，顯然剛剛上線的網站被黑了。京東技術人員用了幾個小時把服務器重裝系統，網站終于恢復了正常。20分鐘后，劉強東發現首頁被換成了“京東網管還是個大白癡！”后來劉強東才知道，他們服務器安裝的Windows2000系統沒有打任何SP補丁，漏洞百出，并且還有1700多個病毒，一個初級黑客可以輕松攻破。

這是京東剛剛推出論壇時遭遇的一個小插曲，當時其IT信息系統水平可見一斑。對于一個現代零售商而言，其真正的核心競爭力在于其后端的系統支撐能力。“上產品，太容易了。請50個員工，拍照片，拷貝信息，粘帖，三天就能上1萬個產品。但那沒有意義，也沒有價值。關鍵要看你的后端系統是否可以消化你獲得的訂單。”劉強東說。

2009年1月16日，京東商城發布了一個公告：由于訂單量的增長超過其物流處理能力，建議著急的用戶從其他渠道去購買。事情起因于2008年下半年。劉強東估計，經濟危機將對網上消費產生負面影響，因而停止增加配送人員的招募，但2008年11月下旬開始，京東的訂單不減反增，而且增幅達到30%，12月再增10%，遠遠超過了京東的處理能力。直到春節后，這個狀況才得到緩 解。

京東在開始做網絡零售時，一個交易的流程往往是發帖下單、匯款支付、郵寄發貨，整個過程長達十天半個月。從這種只能用“原始”來形容的階段到目前每天處理1.5萬個訂單、無線POS支付、京滬穗三地實現一日兩送，其支撐能力已經有了本質的變化。這種能力的提升是在多個方面同時進行的：技術升級、流程優化、經驗積累、資本投入。

劉強東在創業之前是一位軟件開發高手，雖然他大學就讀于人大社會學系，但他的興趣卻在于計算機，曾通過開發軟件而賺到過十幾萬。劉強東了解技術的重要性，1998年他剛創業時就開發了ERP系統。用于內部管理和掌握庫存，甚至他的第一個員工的工資獎金發放都通過這個ERP系統，事實上，這套ERP系統在經過不斷的升級之后，如今已是京東商城的運營中樞。

通過這個ERP系統可以掌握每一款產品詳細信息：什么時間入庫、采購員是誰、供應商是誰、進價多少、質保期多長、在哪個貨架、什么時候收到訂單、由誰掃描、誰打包、誰發貨、發到哪個分庫、哪個快遞員發出、客戶的詳細信息等。

劉強東將京東商品的整個流程分解為34個環節，每個環節可能又都由很多更瑣碎的細節組成。在所有的流程中，目前京東自己控制著其中的60%，理想狀態下他希望能控制到80%的環節，只有“控制更多的環節，才能進一步提升供應鏈的效率和服務品質”。

在2008年年底京東遭遇配送瓶頸時，客服的壓力驟增，劉強東很快要求技術團隊開發新功能，讓用戶可以隨時查詢到自己訂購商品的具體狀態，而不用再咨詢京東的客服人員。這并非一個權宜之計，而是從流程上省去了客服部門的很大一部分工作，若非是自主掌握技術，不可能獲得這種靈活性，劉強東相信這種系統的可擴展性將可保證京東掌握未來之路。

“我不知道京東將來對信息系統的要求是什么，但是我知道我設計的架構不會有什么瓶頸，系統功能可以隨著需求的發展而不斷增加。”劉強東說。目前京東的技術人員已經有70多人，劉強東本人雖然早已不再親自做開發，但一直兼任公司的技術首席架構師。

在配送方面，京東起初只通過郵局郵寄貨物，在用戶的要求和提醒下，京東才開始與圓通等快遞公司合作，大大提高了配送的速度。但到了2007年6月，京東的日訂單量超過3000個，月銷售額達到3000萬元，第三方快遞公司的時效性和服務品質又成為了新的瓶頸，客戶屢有投訴。2007年8月，京東在北京、上海、廣州三地建立自己的配送隊伍，其余地方繼續采用第三方快遞。2009年初，京東新融資的2100萬美元中有70%將用于成立控股物流子公司，購買新的倉儲設備，配備手持RF掃描器，建設自有的配送隊伍。

未來：大而全的困惑

京東商城在3C和家電的基礎上，開始做日用百貨。質疑聲迭起，但劉強東十分堅持。他相信，那是京東的未來。十年后，京東商城一定是一個大而全的網上零售公司。

2008年下半年，劉強東在董事會上提出，京東要在3C和家電的基礎上，增加日用百貨商品。徐新對此并不同意，在她看來這顯然有點操之過急，“3C市場已經足夠大，沒有必要冒著品牌稀釋的風險去增加新的品類”，但她承認劉強東對京東的控制力，“Richard(劉強東)是公司的創始人，公司的決策絕對是他說了算”。

2009年年初，京東開始銷售百貨商品。

為什么日用百貨現在要上？劉強東的邏輯是：“京東已經有200萬注冊用戶，他們希望所有的東西都在京東上買，推出百貨產品是為了滿足這些用戶的需求。我可能三年五年都不會在百貨上花多少精力，99%的時間和精力還是放在3C和家電，直到把它的銷售額穩穩地超過100個億。”劉強東說，“但是如果十年之后來看的話，我可以告訴你，京東一定是大而全的。”

和現實中的商場一樣，有人流就會帶來銷售。京東在擁有了每日上千萬的瀏覽量之后，上百貨產品自然也能帶來不錯的銷量。不過，百貨與3C、家電是完全不同類型的商品，無論是供應商渠道、庫存管理、物流配送都有不小的差異。在商品種類做到“大而全”的同時，保持供應鏈的高效率，這對京東顯然是個新的挑戰。

我們不妨先看看世界級的“大而全”。亞馬遜目前銷售超過3000萬種商品，2008年銷售額192.7億美元，而庫存周轉天數不足10天，而京東在商品種類1.5萬、銷售額13億的量級上，其庫存周轉天數需要12天。顯然，差距不小。試想，如果2年內京東的商品種類超過10萬種、銷售額達到100億，它還能否在現有基礎上保持甚至提高效率？

供應鏈效率的提升往往意味著對技術的充分應用和巨額的投資。亞馬遜1994年創建，用了超過10年的時間建倉儲、物流豐富產品線，完善服務器、數據庫架構，其總投資可能超過20億美元。這種在初創期的巨大投入讓亞馬遜長期處于虧損狀態，創始人貝佐斯一直是華爾街最不受歡迎的人。直到2003年，亞馬遜成立8年之后才開始贏利。

在接受《創業家》采訪之際，劉強東稱，京東已經于2009年4月實現穩定的可持續的贏利，但他要把京東做成健康的“大而全”依然面臨嚴峻挑戰。除了自身系統的管理和升級能力，中國零售行業受到的限制太多。比如，多數國內的供貨商沒有或不愿將其API開放給京東，這就使得京東無法精確掌握貨物的信息；國內的庫房單體面積往往只有數千平米，而極少有數萬平米的大庫房，也就是說京東的貨物必須分在幾個小庫房中，這就使得京東幾乎不可能真正以流水線裝置來傳送貨物。“能把存貨周轉天數控制在12天已經幾乎是一種極致了”，劉強東說，“到今年年底，我有信心再減少一天”。

劉強東現在的目標是，2-3年內京東銷售額突破100億，凈利潤兩億元。但他認為，突破100億之后，“京東反而會有很大的現金流管理風險，因為那時現金流將超過10億元，將必須要有產出。但現金流是供應商的錢，萬一投資失敗，京東可能會面臨資金流斷裂的危險”。

京東的未來空間很大，但不確定性同樣存 在。