終端“掌權(quán)”

    蘇寧現(xiàn)有集團(tuán)總部管理框架的奠定，是在2006年?duì)I銷、連鎖發(fā)展、服務(wù)和財(cái)務(wù)四大總部的建立。其中，營(yíng)銷總部尤為強(qiáng)勢(shì)，“營(yíng)銷總部下設(shè)的采購(gòu)中心基本主導(dǎo)品類的選擇，其品類管理專員(簡(jiǎn)稱：品管)決定具體品型、價(jià)格和促銷模式，實(shí)體店面只有落實(shí)的份。”孟祥勝說，采購(gòu)與終端銷售的權(quán)力天平嚴(yán)重傾斜。

    終端銷售人員身在一線，了解消費(fèi)者的需求，蘇寧高層希望增加其決策獨(dú)立性，既有的權(quán)力架構(gòu)不打破，這種設(shè)想就無從談起。

    今年6月10日，公司正式將原先的營(yíng)銷總部進(jìn)行分拆，重組為采購(gòu)中心和運(yùn)營(yíng)中心，分別對(duì)接上游供應(yīng)商和下游消費(fèi)者。

    新組建的運(yùn)營(yíng)中心下設(shè)連鎖店管理中心、市場(chǎng)管理中心、客服管理中心和連鎖店培訓(xùn)中心，其中前兩個(gè)部門來自此前的營(yíng)銷總部，“將其剝離出來放大成運(yùn)營(yíng)總部的概念，就是希望連鎖店要有自己的思想，形成獨(dú)立作業(yè)的規(guī)則，如果采購(gòu)的商品不對(duì)路，可以向采購(gòu)中心提出拒絕，以后，終端店面的意見甚至?xí)�主�?dǎo)選品。”孟祥勝說道。

    除此之外，蘇寧總部特意將客服管理中心從服務(wù)總部劃撥過來。客服中心本來設(shè)定的職責(zé)是從消費(fèi)者的角度做服務(wù)的規(guī)劃，檢查服務(wù)質(zhì)量，處理顧客投訴，但是，投訴主要來自店面、物流和售后，這些模塊本屬于服務(wù)總部，于是，體系內(nèi)變成了自己監(jiān)管自己，客服中心的話語權(quán)邊緣化，慢慢退化為“接電話、傳單子”這類信息傳遞的職能，解決投訴有效性和及時(shí)性都不理想，增加服務(wù)監(jiān)管的獨(dú)立性，將其重組進(jìn)入運(yùn)營(yíng)總部。

    店面運(yùn)營(yíng)，高素質(zhì)銷售隊(duì)伍的打造也至關(guān)重要。蘇寧現(xiàn)約有1500個(gè)店長(zhǎng)，數(shù)萬名一線銷售人員，連鎖店的培訓(xùn)壓力巨大，而由于人力資源部門負(fù)責(zé)人才引進(jìn)、管理人員培訓(xùn)、績(jī)效考核等，實(shí)在有心無力，于是，將此單獨(dú)分拆組建管理中心，并在全國(guó)各地建立店面培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。

    運(yùn)營(yíng)中心擴(kuò)權(quán)后，范志軍的一大核心任務(wù)就是建立一整套商品銷售分析的方法論，“會(huì)研究過去一月或者一周的品類銷售結(jié)構(gòu)，主動(dòng)發(fā)起庫(kù)存補(bǔ)貨的需求，在過去，采購(gòu)負(fù)責(zé)從大庫(kù)分到每個(gè)店面的庫(kù)，往往分不太準(zhǔn)，冷暖不均，終端店鋪動(dòng)不動(dòng)就有零散補(bǔ)貨需求，導(dǎo)致復(fù)雜的逆向物流非常頻繁。”孟祥勝解釋道。

    事實(shí)上，這項(xiàng)改革重新梳理了流程，亦減輕了現(xiàn)有采購(gòu)中心的負(fù)擔(dān)。以往，采購(gòu)權(quán)力集中在品管手上，北京、上海這樣的大區(qū)店面七八十家，一個(gè)品類的采購(gòu)品管負(fù)責(zé)若干個(gè)品牌，跟上游供應(yīng)商周旋的同時(shí)，還要部署落實(shí)這么多店面的促銷和銷售咨詢工作，經(jīng)常忙不過來；運(yùn)營(yíng)體系能力強(qiáng)化之后，品管就不用操心銷售終端的落實(shí)，可以將工作重心放在研究定價(jià)和供應(yīng)商選擇上，同時(shí)權(quán)力有制約，能降低品管被供應(yīng)商“俘獲”的發(fā)生。