錯(cuò)失“互聯(lián)網(wǎng)”

    面對(duì)興起的互聯(lián)網(wǎng)，決策者們?cè)谡J(rèn)知和應(yīng)對(duì)措施方面犯了“失察之過(guò)”。

    日本公司在適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)移趨勢(shì)時(shí)，所采取的應(yīng)對(duì)措施值得商榷。自上世紀(jì)80年代后期，全球化浪潮不斷加速發(fā)展，在價(jià)值規(guī)律的作用下，世界范圍內(nèi)興起的產(chǎn)業(yè)開(kāi)始從成本高的國(guó)家與地區(qū)向成本低的國(guó)家與地區(qū)轉(zhuǎn)移。當(dāng)日本政府和公司在應(yīng)對(duì)這一不可抗拒的世界潮流時(shí)，雖然在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移方面采取了一定的措施，試圖阻撓日本國(guó)內(nèi)被“產(chǎn)業(yè)空心化”的態(tài)勢(shì)，不過(guò)行動(dòng)方面不夠豁達(dá)徹底，造成了許多本來(lái)可以搶得先機(jī)的機(jī)會(huì)流失。

    最后，如果說(shuō)前兩個(gè)原因?qū)儆谔鞎r(shí)之不利，還可以理解。2000年之后，日本公司在面對(duì)廣泛興起的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)，決策者們?cè)谡J(rèn)知方面以及所采取的應(yīng)對(duì)措施方面則集體犯了“失察之過(guò)”。這一階段日本公司的“合并”、“折騰”案例不少，但其成效并不顯著。其原因就在于對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新產(chǎn)業(yè)生態(tài)的認(rèn)知缺乏清晰思路。

    其實(shí)，就在日本公司被營(yíng)運(yùn)模式問(wèn)題困擾時(shí)，機(jī)遇又一次降臨到日本。日本公司中原有的門(mén)類(lèi)齊全的縱向式整機(jī)生產(chǎn)體系和元器件配套體系，天生就適宜于互聯(lián)網(wǎng)革命所帶來(lái)的扁平化經(jīng)營(yíng)和管理理念。此時(shí)，只要轉(zhuǎn)變一下觀念，在原有企業(yè)實(shí)體的基礎(chǔ)上重組公司中各板塊的生產(chǎn)要素，將縱向式生產(chǎn)和元器件配套體系變成扁平化新結(jié)構(gòu)模式的生產(chǎn)和管理體系，日本公司還是有機(jī)會(huì)在這次產(chǎn)業(yè)變革中取勝，然而實(shí)情并非如此。比如，當(dāng)索尼公司在2007年因半導(dǎo)體生產(chǎn)線的去留問(wèn)題還在迷途中掙扎時(shí)，蘋(píng)果公司已在夜以繼日地進(jìn)行iPad、iPhone等劃時(shí)代產(chǎn)品的趕制。

    此次，日本三大半導(dǎo)體企業(yè)瑞薩電子、富士通及松下公司將其半導(dǎo)體業(yè)務(wù)剝離并合成一家新公司，能否止住日本公司在世界半導(dǎo)體市場(chǎng)份額的進(jìn)一步下滑，問(wèn)題的原因可能并不在于事情本身。關(guān)鍵在于，能否通過(guò)本次變革激發(fā)出新的適宜于日本國(guó)情、符合現(xiàn)階段的日本公司現(xiàn)狀以及適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境和創(chuàng)新活力的發(fā)展模式。