前記：一直想寫一點長虹的東西，卻無從起筆。因為長虹一盤棋，確是巨大。從集團到股份公司、四大上市平臺，有無盡的糾葛需要厘清。其中的錯綜關聯甚是復雜，牽出一個頭緒更不是一朝一夕可達之事。此篇文章，更只能算是皮毛之皮毛了。

    “蛻變”

    過去10年，在趙勇的領導下，長虹實現了一系列的蛻變。

    趙勇接任長虹掌門之時，深陷美方市場債務危機的長虹，已經到了可能面臨大規模業務重組的邊緣。如何避免企業休克，同時盡快的在“彩電平板化”的潮流中站立起來，再次沖刺，成為壓在趙勇身上的一副重擔，也是這個昔日中國彩電大王的宿命。

    對此，趙勇給出的藥方是“變”：上世紀九十年代，那個彩電大王的長虹，根本上是一個“制造公司”、“產品公司”。這樣的一個長虹，頗像是一個大號的“傳統老作坊”。有著優良的品牌口碑、巨大的產品產能、深厚的創造和制造實力，但是卻沒有現代企業“平臺化”的治理理念。因此，企業的經營風險高度集中，并演變成了APEX債務危機。

    實現企業的進一步發展，這是長虹的根本問題。只是解決APEX債務危機，并不能根本上改變長虹自身的“治理水平”，并實現企業經營風險的管控。新上任的趙勇，無疑深諳此道。

    趙勇上臺之后，集中的動作不是“補充APEX”的窟窿，而是徹底盤活屬于“平臺”，而不僅僅是“產品制造”的長虹資產和實力。2005年收購美菱，長虹系打造出中國冰箱產業第三極；2005年組建國虹通信，進入手機產業；2006年收購佳華，打通IT渠道產業鏈；2007年收購華意壓縮，成為中國最強的冰箱壓縮機供應商；2007年主導四川軍工電子產業整合，構建長虹軍工電子板塊；2007年建立空調壓縮機企業“虹東元空調壓縮機生產線項目”，打通空調產業上游；2007年開工等離子顯示屏項目，打通平板上游顯示產業鏈……

    一連串的動作，帶給長虹最大的改變是：長虹不再僅是“彩電”。雖然這些努力，有些不甚成功。但是，正因為有了趙勇在企業根本理念上的“求變”，才擁有今天集軍工、消費電子、核心器件研發與制造為一體；擁有四川長虹、合肥美菱、華意壓縮、長虹佳華等四家上市公司；完全實現“白加黑”、“家電加IT”、“終端加上游”的“大”長虹。

    在這樣的平臺之下，類似APEX債務危機這樣的風險，再也不是長虹不能承受之重，長虹的企業管控上升到了歷史最高水平。

    “問題”

    十年之后，昔日英姿颯爽的趙勇，不再年輕。但是，長虹的命題并未結束。

    一家巨頭型的企業，最懼怕什么：答案是“大企業病”。這是全球企業治理界的共同難題。長虹雖然幸未患病，但也需未雨綢繆！

    現在，擺在長虹掌舵人面前的是一個巨無霸：長虹不僅有上市公司，還與集團公司；不是一只股票，而是四只在發行；不是一種技術主導一種產品的企業，長虹幾乎涉及目前所有的家電、電器和電子信息技術下的產品。長虹體系，千絲網絡、錯綜復雜，卻都在等待一個領袖，給出前進的方向。

    另一個問題是，長虹在最核心的家電業務上，也面臨某種意義上的“大而不強”：彩電不是第一、冰箱不是第一、空調不是第一……。這是長虹和海爾、海信、格力、美的比較最“不甘心”的地方。甚至，長虹還有一些地頭蛇的問題要解決：例如，2013年1月份，長虹對國虹通信收購計劃的破產，使得長虹不得不暫時擱置了集團對手機產業的整合……

    這一系列的問題，用一句話說就是：“群龍無首”。多產品線、多上市平臺、多品牌經營，以及過去10年長虹幾乎可以用“奇跡”來形容的快速擴張，帶來了整個長虹系的做大、做強，也造成了內部的割據、內耗，整體平臺戰略精力的分散。這就是所謂“大企業病”的雛形。

    因此，長虹現在急需一個新的“龍頭戰略”，來代替此前的“平臺化”戰略，重塑長虹：就像10年前開始的“平臺化”成功重塑“產品制造”思維下的舊長虹一樣。這是時代留給趙勇和長虹人的另一個必須破解的“命題”。

    “龍頭”

    2013年10月15日晚，長虹舉辦了一場名為“讓想象發生”的發布會。（“讓想象發生”——這也是長虹新的品牌格言。）作為發布會的主角，趙勇拋棄了一貫西裝革履的嚴肅，換上了年輕、活潑而又親切的藍色短袖衫，向人們講述了長虹的新“故事”。

    長虹的新故事，開始于一個叫做“想象力實驗室”的機構。據說，國內找不出第二家企業擁有類似機構。長虹新故事的方向是“大智能”�！�—基于信息化和網絡技術，依托家庭網絡和智能傳感器系統，以智能化為最終特征的未來“家庭、家電和消費電子”形態！

    如果有一天，您在烹飪“茭白”的時候，抽油煙機提醒您，火候過大會破壞茭白的口感和營養。那么，這臺抽油煙機就可能是長虹“大智能化”戰略下的產物。為了實現這一點，抽油煙機要安裝諸如攝像頭和溫度計之類的傳感器，并接入家庭互聯網系統，而網絡通信則可以將您炒菜做飯的情報上傳給一個稱為“云”的數據中心。然后智能的電腦程序，會依據這些情報做出一些必要的提示和指引，并再次通過網絡發送至您的家庭終端：由音響，或者是電視機，甚至一些其他的設備，告知您“小點火候，飯菜更美味”！

    這樣一種情景是如此美好。但她只是長虹“大智能”戰略所能實現的“未來功能”的滄海一粟。目前，家電界、信息化、電子產業都已經將“智能化和數字化”的“社會、家庭、個人”作為產業發展方向。為此，國家也提出了物聯網和信息高速公路提升計劃兩大戰略。

    在“大智能”化的概念下，長虹看似龐雜的軀體、各種產品、多個品牌，被奇妙的融合在了一個嶄新的“成長愿景”之下。九龍鬧海、群龍無首的局面一下子消失了�！按笾悄堋背蔀榱碎L虹正真的“新龍頭”，新策略。在國內家電領域，智能概念已經不是什么秘密。但是，像長虹這樣，率先以企業文化、戰略和市場方向的方式，來確定智能化的產業地位的，還僅此一家。

    10月15日，長虹的新戰略，至少展示出了長虹依然“年輕并跳躍著”的心：長虹在“變”，甚至已經衰老的趙勇都在“變”。長虹正試圖對未來十年，乃至更長時間的企業發展，做出戰略性的回答：至少，這個聲音是，長虹不會讓大企業病出現在長虹身上——今天的長虹雖然龐大并復雜，但是他轉身依舊靈敏；今天的長虹雖然內部利益錯綜糾葛，但是他依然能夠團結一致、毅然前行。

    “精治”

    提到長虹的新戰略，無人不拍手稱贊。這個新戰略，對于經歷了此前十年高速擴展之后的長虹來的頗為及時，而且也貼合今天“網絡”“互聯一切”的科技產業和信息社會發展方向。

    但是，也有人不無擔心。比如家電專家劉步塵就指出“描繪出清晰的家庭互聯網戰略不等于高枕無憂……沒有人否認長虹描述的場景未來終將成為實現，問題只在于‘這一天何時到來’”。遠水不解近渴，或者對于家庭互聯網、大智能長虹也未必就能給出真正“科學正確”的產品形態，類似這樣的擔心，要求長虹必須用行動，而不及僅僅是“戰略口號”來詮釋自己的未來。為此，僅有一個“想象力實驗室”是遠不夠的。

    將戰略落實在產品上：這是劉步塵等對以上問題給出的建議。

    但是，以現有的網絡、電子產業的核心技術，智能計算的核心硬件而言，在技術上已經沒有任何可以阻止一個“家庭智能化互聯”時代到來的“不可逾越的瓶頸”（也許現有的技術不甚完美，但是至少實用化、堪用的技術都已具備）！對于長虹言中的大智能化產品的出現，最客觀的問題絕不是技術性的，而是“消費者熟悉新產品”的過程，這一事務性的問題。也就是所謂“應用市場的培養”。這個問題的解決，不像“技術難題”——有個別企業突破了，事情就好辦了——而是需要整個產業，甚至是整個社會的共同努力、培育和適應。這樣的一個難題，絕不是長虹自己的問題，也不是長虹自己能解決的問題，更不是簡單的將“戰略落實到產品上”能解決的問題。

    因此，長虹“大智能”、“家庭互聯網”戰略，實質是提出了一個“產業”性的命題、一個“行業”性的命題。這個產業和行業至少包括：家電、IT、通信、電子、生活服務等部分。對于這樣一個問題的解答，長虹最需要回答的不是“產品如之何”，而是“長虹如之何”：是長虹在其中怎樣定位、做什么、如何做的問題。

    趙勇說：以后再問我‘你是賣什么的’，我會說，‘我是賣電視的，同時我也是賣電視機傳感器接口的’。這樣的說法表明，長虹依然沒有跳出“產品”看待“大智能”和家庭互聯網。的確，制造產品這是長虹的強項，和安身立命的根本之一。但是，這樣的基因定位并不是“大智能”時代的必然要求。

    大智能時代的企業要具有何種基因呢？這個問題難以回答：小米的營銷、蘋果的創新、三星的產業鏈、谷歌的開放……這些支撐成功的要素，各個都能“盛開出奇葩之花”，甚至“制造”這樣的傳統產業環節，都有“富士康”之類的天之驕子的誕生。因此，長虹“直面大智能時代”，不是一個確定“課題”，而應是一個“應勢利導”的課題。

    四川長虹副董事長、總經理劉體斌說，長虹未來要做好以下幾步，“第一步是最核心的、也是我們最大的優勢，就是把終端產品做好，做得越來越智能化。第二步就是構建以用戶數據為基礎的傳感器網絡。第三步是以傳感器網絡構成挖掘用戶的數據信息，創出新的商業模式。這幾步需要一步一步去做，但是我們必須有想象，敢想才可能成功。”

    這樣的答案，對于尚未定型的“智能互聯”時代，未免有些太過于具體�；蛘哌�沒有深刻理會所謂，大智能產品的“千變萬化”、“萬變卻又不離其宗”。

    大智能時代的企業，必須有一個明確的優勢定位（如富士康的制造、小米的營銷一般），但是同時又必須具有一個廣泛的合作意識、參與意識（如富士康是蘋果的一環，小米是谷歌的一環）。后者則是智能互聯產品，卻別于傳統電器產品的關鍵；更是智能互聯時代的企業、區別于傳統制造時代企業的關鍵。這就要求企業，格外強調自我的優勢在產業鏈和行業生態中的分工合作的地位。

    總之，一句話：大智能互聯是一個誰都不可能一口氣吃完的“蛋糕”，他的變化太多、空間太大，從社會、家庭一直延伸到個人——對于這樣的產業，企業需要下最大的勇氣，不管是用創新、產品制造還是營銷的方法，來盡力搶奪蛋糕；但是最根本的是將自己置身于錯綜復雜的產品應用平臺和體系建設之中。

    所以，大智能互聯的設想，產品和技術層面的問題都不是本質問題、市場和前景也不會有疑慮、長虹以此為龍頭戰略也毫無問題——問題只在于，長虹如何實現“精治”：不僅是科學的治理，而且要向那些成功先例一般（小米、蘋果、富士康或者谷歌、微軟）足夠“精細”化，并尋找到產業合作體系中的獨特地位和競爭力的“治理”。這種精治，就是利用一點的突破、一點上的絕對優勢，確立在整個龐雜的生態圈和產業環境中的地位，以及參與產業合作的“話語權”。即所謂的智能互聯千變萬化，但是卻有萬變不離其宗。

    筆者不希望看到，長虹照本宣科般的數：第一……、第二……、第三……——這就像背書的講稿：能說的方面都被說盡，但是卻沒有重點，沒有核心。那么，也就缺乏了智能互聯必須的“合作”精神。這樣的思路，就是站在互聯之外談智能，只能是“壇子里的智能”。筆者希望看到，長虹用一句話，如斬釘截鐵般告訴每一個人：“長虹就要做智能互聯，不管他是空調電視還是手機冰箱，或者是傳感器、云數據、生態圈”。然后，卯足力氣，集中一點，找到真正的“突破”——哪怕，在產品上僅僅只有可憐的一款，但是這款產品是如此精治和完美，以至于他能改變一個時代、一批消費者，對一個產品的認知；甚至創生出新的應用信念（就像蘋果手機改變人們對手機的觀念一般）。

    這樣的長虹，才是智能互聯概念“不僅落地于產品，更高起于戰略”的長虹，才是高遠的企業戰略真正“落地于市場和消費者”的長虹，才是對得起“智能互聯第一概念品牌”尊稱的長虹。也只有這樣的長虹，才能適應今天這個信息時代的家電產業特殊的發展規律，才能重新喚醒企業發展的嶄新的“龍頭重心”，而不至于深陷疲態和跟隨者的陷阱。這就是所謂的“精治”。筆者希望，未來十年的長虹正是如此的長虹。