樂視和TCL的婚姻，可結合點頗多。例如，TCL在整機研發，尤其是硬件方面的實力；華星光電的上游面板優勢；樂視網的內容優勢和軟件UI的人氣；樂視系的營銷資源和行業生態整合能力；TCL多媒體的線下渠道價值和優勢，TCL的海外渠道與資源優勢（海外市場約占TCL總銷量的半數），TCL的整機制造優勢等等！

    這些里面必須提的有兩個：首先，樂視彩電作為電商渠道的強勢品牌，不是沒有發力線下渠道的想法——樂視的超級合伙人計劃就在于拓展線下渠道，怎奈線下渠道布局不可能像線上那樣迅捷，樂視的成績一直不令人滿意。第二，TCL在和樂視結婚之前，與百度旗下的愛奇藝也聯手做過很多動作，比如愛奇藝冠名的電視產品——或者說，TCL一直對互聯網轉型、互聯網文化、互聯網生態有興趣，只不過沒有找到“最合適”的入門伙伴而已。

    由此可見，TCL和樂視的婚姻聯合，至少其中的一部分已經有“漫長”的歷史經驗，而非“簡單的一見鐘情”。但是，產業鏈、生態、渠道，這還不是樂視和TCL婚姻的最核心部分。這場婚姻的核心還在于彩電產業早已流傳的“三張門票”問題。

    2013年，就曾有行業大佬指出“一個彩電品牌優勝劣汰的時代已經開始”：即三五年后，市場主流恐怕只會剩下3-5個品牌——這一數字遠小于那時，也是今日彩電市場的參與者規模。在過去的兩年中，業者已經見證了東芝等日系品牌和飛利浦等歐美品牌的徹底衰落，也見證了聯想等新興創業者的“一鼓作氣、二鼓衰、三鼓竭”。

    因此，彩電行業的命題不是恒者恒強，也不是新興業者隨意翱翔，而是“品牌淘汰”。但是，人們最開始認為的“保留三五個品牌”的結論并不準確，更合理的描述是“保留三五個集團，或者叫幫派”。而TCL和樂視的結婚，就是第一個跨越傳統與新興的幫派的形成。——或者說，二者婚姻的內涵不僅僅是上文已經提到的“產業鏈的合作”，更多的是通過行業規律的重構，達成生存空間的合作。

    TCL和樂視的婚姻，已經打破現有的彩電行業模式——但是，這并不重要。重要的是TCL和樂視將創造何種新的彩電行業模式！

    在消費電子，特備是智能電子產品行業，例如PC、手機等，子品牌策略不是新鮮產物。一個市場占比很高、規模很大的企業，必然要面對不同消費者的消費傾向不同、文化認同差異的問題。尤其是在互聯網產品時代，電商文化和網絡信息的傳播，起到了產品文化差異的放大器作用。

    彩電行業，現在的智能電視，自然不能逃脫以上這樣的趨勢。試水品牌多元化和品牌文化多元化是行業整體性的戰略課題。但是，另一方面，支撐產品差異性的制造業、創新體系、渠道體系、物流倉儲體系，卻并沒有簡單多元化：這些行業底層支撐結構，依然要遵循效率優先、規模優先的發展原則。

    TCL和樂視的聯姻，則可以看成如下圖景：TCL的海內外渠道、創新、制造和上游資源體系，樂視國內的互聯網生態、內容體系——這些行業底層基礎結構被樂視和TCL的不同終端品牌共享。這一行業結構的核心特征是：商品的社會邊際成本顯著降低，工業產業的制造社會化和產品終端價值的服務化、個性化均被充分挖掘。如果用一句話概括，這個規律可以叫做“體系生存”。

    或者說，結婚不是合二為一，也不是一分為二這樣的傳統問題：而是聯系又區隔的嶄新狀態。TCL和樂視的婚姻開創的應該是國內彩電行業的“體系”化博弈時代。這顯著不同于此前市場中企業和品牌“單打獨斗”，各建一個產業鏈的模式。這種轉變的意義不僅是彩電行業的：TCL和樂視不也有手機，而且廣泛涉足智能產品產業嗎？

    總之，國內唯一具有面板資源、國際化程度最高的傳統巨頭，與國內新興品牌領袖、規模成長最顯著的互聯網品牌的牽手，將是一場劃時代的婚姻。兩家企業的優劣互補、大行業的低迷周期，經營上的戰略需求都只是表面現象。TCL和樂視閃婚背后，彩電行業的大變革才剛剛步向高潮。